我们都知道现代企业的竞争说究竟就是人才的竞争，，，，，，事实再好的战略妄想也需要靠员工团队去有用执行才华落地实现。。。。。。。。年头中层干部培训课程中许多先生的授课都涉及到人才团队建设治理的问题，，，，，，如张润宇先生的《从战略到执行－华为提升组织执行力之道》、丘磐先生的《人本增效－借力互联网头脑，，，，，，企业人才的选用育留》、叶松涛先生的《向导者治理与艺术提升－－卓越向导力六维系统塑造》，，，，，，可见人才团队建设的主要性。。。。。。。。近期我阅读了华为前人力资源副总裁吴开国的著作《华为团队事情法》，，，，，，本书以华为为例总结了华为高质量治理人才团队的乐成履历，，，，，，书中内容很好印证了任正非一经说过的“人才不是华为的焦点竞争力，，，，，，对人才举行有用治理的能力，，，，，，才是企业的焦点竞争力”这句话。。。。。。。。团结网络新闻前言对华为报道的相关浏览和对本书的阅读思索，，，，，，我以为华为在增强团队建设方面有以下治理履历可供借鉴：

一、运用客观标准和企业价值观选配人才、提高人岗匹配率，，，，，，并一连对员工举行动态治理

在选聘职员阶段，，，，，，华为通过建设判断人才实力的客观标准，，，，，，来只管镌汰面试官面试时的主观性、随意性。。。。。。。。详细做法如下：一是确定重点岗位的要害职责和要害能力素质要求，，，，，，然后凭证能力要求来客观评估候选人；；；；；；；二是设计每个差别岗位的面试问题，，，，，，建设面试题库；；；；；；；三是对公司所有可能继续面试官的职员举行培训，，，，，，考试通事后持证上岗，，，，，，阻止面试官对应聘职员泛起印象误差和爆发误判。。。。。。。。除了能力审核，，，，，，面试时还要对价值观举行审核，，，，，，虽然较短的面试时间纷歧定能精准识别，，，，，，但通过STAR行为面试法照旧可以起源判断的。。。。。。。。就如华为的焦点价值观之一“以客户为中心”，，，，，，要做到以客户为中心，，，，，，那么条件就是这小我私家必需有利他之心和同理心，，，，，，善于站在别人的角度去思索问题，，，，，，而不是凡事以自我为中心。。。。。。。。那怎样考察这一点呢？？？？？若是是刚从大学结业的新人，，，，，，那面试官可以问他：你怎样解决与怙恃之间的一次重大冲突？？？？？或者，，，，，，你怎样从失恋中走出来？？？？？从应聘者的回覆就可以相识，，，，，，他是更倾向从自己的角度照旧从对方的角度来思索问题。。。。。。。。若是是应聘者有事情履历的人，，，，，，那面试官可以问他，，，，，，有没有遇到过客户提出不对理要求，，，，，，若是有是怎么处置惩罚的？？？？？

华为除了对入职职员做好融合、搭配治理：用人所长、补其所短，，，，，，还建设了“能上能下、能进能出”的动态治理机制。。。。。。。。本书作者以为“能上能下、能进能出”的动态治理是华为人才治理的精髓，，，，，，但也是最难学的。。。。。。。。所谓“能上能下”，，，，，，就是干部既可能升职，，，，，，也可能降职，，，，，，华为干部“三起三落”甚至“忐忑不安”的例子有许多。。。。。。。。治理团队除了要“能上能下”，，，，，，还要“能进能出”，，，，，，华为为此建设了干部退出机制。。。。。。。。书中先容华为主要接纳方法有：一是提前退休，，，，，，就是给“老人”们一笔赔偿款，，，，，，让他们提前退休腾出位子。。。。。。。。二是转岗，，，，，，就是把治理者转为公司照料，，，，，，让他们以专家照料身份为公司建言献策，，，，，，可是没有治理决议权。。。。。。。。三是辅业分流，，，，，，例如华为就建设了一家做企业商旅的公司，，，，，，用来分流公司元老。。。。。。。。四是内部创业，，，，，，公司对去职员工的创业项目举行投资和帮助，，，，，，这对公司和员工来说是双赢。。。。。。。。

二、增强学习型组织建设，，，，，，自主学习、内部培训和对标学习相团结，，，，，，有用提升员工素质与能力

苏联作家高尔基一经说过“书籍是人类前进的蹊径”，，，，，，但我的明确是学习才是人类前进的蹊径，，，，，，只有一直的学习，，，，，，才华一直的生长和前进。。。。。。。；；；；；；；ü沃耙笄⒍ぷ灾餮坝肽芰ιぃ阂匀沃白矢癖曜记Ｒ惫ぷ灾餮，，，，，，以资格认证评估职员能力，，，，，，以岗位应知应会的学习资源支持自主学习，，，，，，将知识资产转化为员工步队绩效与能力。。。。。。。。

除了员工自主学习，，，，，，华为还很注重员工的内部培训。。。。。。。。书中先容了华为接纳了一种叫“全真教”方法开展内部培训，，，，，，意思是强调真实，，，，，，从实践中来，，，，，，到实践中去。。。。。。。。内部培训是由治理者自己来培训员工、指导员工，，，，，，最大的利益就是培训内容聚焦于实践，，，，，，围绕现实事情场景，，，，，，探讨怎样解决事情中遇到的现实问题，，，，，，引用的案例是企业在实战中遇到的一个个真实案例。。。。。。。。同时，，，，，，还可以做到“训战团结”，，，，，，也就是让员工在事情中边冲锋、边练兵。。。。。。。。训练的最终目的，，，，，，就是要让员工能上战场打胜仗。。。。。。。。

华为的内部培训除了适用于纵向人才梯队的作育（重新员工到高管层的全员生长），，，，，，也同样适用于企业高速生长的横向岗位人才复制作育。。。。。。。；；；；；；；21世纪初，，，，，，全球营业只笼罩到了20个国家，，，，，，此后的十来年全球营业已普遍全球170多个国家和地区。。。。。。。。在短时间内，，，，，，大批量复制作育开拓国际市场的要害人才（华为内部称为的“国家代表”），，，，，，就是华为乐成的要害所在。。。。。。。；；；；；；；淖龇ㄊ前研∥宜郊业睦殖陕睦崃冻杀曜蓟伪，，，，，，并规；；；；；；；乒恪。。。。。。。详细做法：在全球五大洲划分找出业绩最好的国家代表，，，，，，把他们召回总部，，，，，，让他们划分枚举、整理出开拓外洋市场的要害问题清单（如关税问题、建厂问题、劳工问题、政府关系问题等8-9个），，，，，，然后把这些要害问题酿成8-9个培训主题，，，，，，分派给5位国家代表，，，，，，让他们编写教案、制造课件和现实登台教学。。。。。。。；；；；；；；褪峭ü庵址椒，，，，，，作育了数以百计的国家代表，，，，，，包管了华为外洋营业的快速扩张。。。。。。。。这种对乐成履历的标准化、规；；；；；；；粗，，，，，，尤其适合于横向的、相同岗位的人才培训，，，，，，并且比古板的师傅带徒弟的方法要高效得多，，，，，，这是所有企业都可以借鉴的。。。。。。。。就现在集团公司重点聚焦生长的清洁能源、新能源工业方面，，，，，，在建的东区9F燃气机组项目和台山一、二期光伏项目，，，，，，建设历程中遇到的土地、EPC总承包施工、线路出线等问题及解决计划，，，，，，就可为后续妄想在白云区、知识城建设9F、9H燃气机组项目及汕头、湛江、连州建设光伏项目提供名贵的借鉴履历，，，，，，有用阻止新项目走弯路、掉坑，，，，，，有利于新项目加速推进，，，，，，早日实现集团跨越式生长。。。。。。。。

对标学习方面，，，，，，1999年任正非在华为公司IPD发动大会讲话中就提到“我们有幸能找到一个很好的先生，，，，，，这就是IBM。。。。。。。；；；；；；；镜淖畹透僖Ω檬且钕氯，，，，，，最高纲要是凌驾IBM。。。。。。。。”华为斥资40亿学费向IBM虔敬拜师学艺，，，，，，历时十年，，，，，，正是以这种胸怀、名堂与意志力，，，，，，华为才华快速登上天下通讯科技的巅峰。。。。。。。。现在集团公司也在向偕行优异企业广州生长、深圳能源举行对标找差别、补短板、强弱项、夯基础，，，，，，学习提升各项治理效能。。。。。。。。

三、以配合价值观引领团队高效协作，，，，，，以有用激励引发团队潜能

团队是由员工和治理层组成的一个配合体，，，，，，它合理使用每一个成员的知识和手艺协同事情、解决问题、告竣配合的目的。。。。。。。。团队协作精神就是一种为抵达既定目的，，，，，，所展现出来的自愿相助和协同起劲的精神。。。。。。。。在知识经济中，，，，，，种种新知识、新手艺层出不穷，，，，，，社会需求也越来越多样化。。。。。。。。单凭个体的能力，，，，，，已经越来越无法应对社会情形爆发的错综重大时势，，，，，，也很难高效处置惩罚由此爆发的问题。。。。。。。。

团队高效协尴尬刁难企业的主要性不言而喻，，，，，，但必需要以配合的价值观作为引领。。。。。。。？？？？？赡苡行┤嘶嵋晕笠滴幕推笠到沟慵壑倒酆苄，，，，，，没有现实意义，，，，，，这种熟悉完全曲解了企业文化、价值观的凝聚力和向心力。。。。。。。。一小我私家若是不认同企业文化和焦点价值观，，，，，，那么他的能力越强，，，，，，给企业带来的破损性越大。。。。。。。。书中讲述了华为在这件事上吃过的大亏：曾被任正非视如己出的天秀士物李一男，，，，，，因价值观冲突脱离公司，，，，，，还引发了长达6年的“父子”大战，，，，，，搞得华为元气大伤。。。。。。。。团队只有价值观一致了才华目的同向、上下同心，，，，，，做到心往一处想、劲往一处使。。。。。。。。拥有配合价值观的团队，，，，，，相互才华建设相互信托的基础，，，，，，相互信托才华有用相同、管控不同和冲突，，，，，，告竣一致共识，，，，，，用无坚不摧的团队协作精神为企业勇猛拼搏、誊写绚烂。。。。。。。。

在团队激励方面，，，，，，许多人会以为华为是舍得给员工发钱以是能引发员工团队的斗争精神，，，，，，着实不然。。。。。。。；；；；；；；惫な怯捎谙热贤嘶氖姑⒃妇昂图壑倒，，，，，，被内在感召激励着去斗争，，，，，，而高薪激励只是辅助，，，，，，是为了不让斗争者亏损、让斗争者没有后顾之忧。。。。。。。；；；；；；；谧鑫镏始だ氖奔，，，，，，有两方面值得参考：首先是审核标准要和企业文化和价值观一致。。。。。。。。企业提倡团队协作精神，，，，，，在绩效审核时不可只重视小我私家业绩，，，，，，更应关注团队业绩，，，，，，不然就会造成了物质激励和使命激励之间的相互矛盾，，，，，，二者不但不可形成协力，，，，，，并且相互消解，，，，，，虽然就起不到激励效果。。。。。。。。其次是要治理员工的期望值。。。。。。。。同样一笔奖金，，，，，，若是是高于员工的预期，，，，，，激励效果就好；；；；；；；而怎样低于员工预期，，，，，，激励效果就欠好，，，，，，甚至会带来负激励。。。。。。。。以是华为制订目的时会把员工的使命目的定高一点。。。。。。。；；；；；；；叽90%的员工是完不可自己的目的的，，，，，，但除了体现最差的5%，，，，，，其余大部分员工都能拿到奖金，，，，，，并且还不少，，，，，，这种奖励就显着高于员工的预期，，，，，，从而抵达了很好的激励效果。。。。。。。。

以上是我阅读《华为团队事情法》的一些心得体会，，，，，，对全书内容的学习明确可能只是管中窥豹，，，，，，以后事情中还要深入实践华为高效团队事情法以有用提升团队执行力。。。。。。。。（财务中心   王志海）